arrow-left

In gesprek met CEO Rob Shuter

‘Het is de kunst de energie gedurende langere tijd te behouden’

Vodafone Nederland CEO, Rob Shuter, vergelijkt het managen van een bedrijf met het lopen van een marathon. Shuter is dan ook een fervent loper. In het afgelopen jaar liep hij onder andere de Dam tot Damloop, de Amsterdam Marathon en de City Pier City Loop, soms samen met Vodafone-collega’s. Mooie prestaties. Maar hoe zit het met de prestaties van Vodafone in het afgelopen jaar? Shuter vertelt.

Vorig jaar betitelde je 2013-2014 als een ‘perfecte storm’. Hoe zou je het afgelopen jaar omschrijven?

‘Het was een jaar van bouwen. Zo hebben we landelijke 4G-dekking gerealiseerd en het hart van ons nieuwe IT-systeem ‘Unify’ ontwikkeld, waarbij we eind 2014 de eerste 2 miljoen klanten naar het nieuwe systeem hebben overgezet. Ook hebben we een mooie propositie voor de vaste consumentenmarkt gerealiseerd. In oktober 2014 lanceerden we ‘triple play’: thuis internetten, bellen en tv-kijken op DSL. Glasvezel was al langer live. Tot slot hebben we de Unified-communicatieoplossingen voor bedrijven herontwikkeld en lanceerden we in september 2014 OneNet Enterprise, een totaaloplossing voor vaste en mobiele zakelijke communicatie. Ook hebben we afgelopen jaar commercieel succes gehad. Zowel in de consumenten- en zakelijke mobiele telefoniemarkt als in de totale communicatiemarkt (vast, mobiel en tv) hebben we marktaandeel gewonnen. Ik kijk dan ook met trots terug op wat we in 2014-2015 hebben neergezet en bereikt.’

Voor Vodafone Nederland was het dus een succesvol jaar. Welke belangrijke macro-ontwikkelingen speelden er en hoe hebben die invloed gehad op Vodafone?

‘Nederland kwam langzaam uit de recessie. Het Bruto Nationaal Product steeg elk kwartaal en ook het consumentenvertrouwen groeide, onder andere door de stijgende huizenprijzen. Zo zagen we bijvoorbeeld dat mensen vaker reisden en langer in het buitenland bleven. Voor Vodafone resulteerde dit in meer dataverbruik in het buitenland. Ook bezochten meer buitenlanders Nederland, die hier gebruik maakten van ons netwerk. En net als in de jaren hiervoor, bleef ook het afgelopen jaar het dataverbruik in het algemeen toenemen. Mensen kiezen onder andere steeds vaker voor een ‘high end’ smartphone. Zo heeft de verkoop van de iPhone 6 alle records verbroken.’

Dit is het derde jaar dat Vodafone Nederland uit eigen beweging een geïntegreerd verslag uitbrengt. Waarom doet Vodafone Nederland dit?

‘Wij geloven in geïntegreerd denken en een geïntegreerde aanpak. Hier betrekken we onze stakeholders bij en hier vloeit geïntegreerde verslaglegging gedurende het hele jaar uit voort. Niet slechts 1 keer per jaar.’

Als we kijken naar de rol van Vodafone in de Nederlandse maatschappij, wat is dan de belangrijkste impact van Vodafone?

‘Het belangrijkste is de positieve impact die we met onze kernactiviteiten hebben. Vaak willen mensen het hebben over de impact die we hebben op het milieu, over duurzaamheid en over wat we doen via onze Foundation. Maar onze belangrijkste impact op de samenleving hebben we met onze core business. Die moet duurzaam zijn en daarmee moeten we een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij. En dit doen we. Zo dragen we bij aan het mobiliseren van mensen. Aan de manier waarop mensen leven, werken en werk vinden, in contact staan met vrienden en familie, reizen, winkelen, et cetera. Dit heeft een positief effect op hun mogelijkheden en de vrijheid, de flexibiliteit en het gemak dat ze ervaren. Ook dragen we hiermee bij aan groei van het Bruto Nationaal Product. De sector waarin we werkzaam zijn geeft ons veel mogelijkheden een verschil te maken. Ik zie het dan ook als voorrecht om in deze sector én in zo’n speciaal bedrijf als Vodafone te werken. We doen ontzettend ‘coole’ dingen. En om onze bijdrage te kunnen blijven leveren, moet onze core business dus duurzaam zijn.’

Ik zie het als voorrecht om in deze sector én in zo’n speciaal bedrijf als Vodafone te werken.

Hoe zorgt Vodafone voor een duurzame core business?

‘Duurzaamheid is voor ons meer dan groen en verantwoord. We vragen onszelf continu af wat we nodig hebben om ook over 20 jaar een positief en succesvol bedrijf te zijn. Om te kunnen blijven uitblinken in de telecomwereld, moeten we een uitmuntend netwerk én uitmuntende diensten bieden. En hiervoor moeten we de juiste vergunningen, techniek, et cetera hebben. En met onze dienstverlening willen we ook onze klanten helpen te verduurzamen. Natuurlijk verduurzamen we ook onze eigen business, bijvoorbeeld via de keuzes die we maken voor ons netwerk, onze kantoren en winkels, maar de impact die we hiermee op het milieu hebben is vele malen kleiner dan de impact die we kunnen hebben door bedrijven te helpen verduurzamen. Met onze techniek maken we bijvoorbeeld nieuwe Machine-to-Machine-technologie mogelijk.’

Welke vooruitgang heeft Vodafone in het afgelopen jaar geboekt?

‘Als we kijken naar onze strategische pijler ‘Onze mensen’ (Great Place to Work), dan hebben we bijvoorbeeld veel gedaan om managers te ondersteunen. Dit heeft geresulteerd in een hogere Management Index-score. Hier ben ik heel blij mee, want medewerkers kunnen alleen goed functioneren met goede managers. Ook de hogere Employee Net Promotor Score is een mooi resultaat. Het toont aan dat onze mensen enthousiast zijn over Vodafone. En alleen als we zelf enthousiast zijn, kunnen we ook enthousiaste klanten hebben. Voor wat betreft onze kernwaarden snelheid en eenvoud (speed & simplicity) moeten we beter presteren. We moeten ons hierbij meer focussen op een aantal grote verbeteringen in plaats van op veel kleine verbeteringen, zoals we afgelopen jaar hebben gedaan.

Binnen de pijler ‘Easiest Place to do Business’ hebben we volgens onze klanten weinig merkbare vooruitgang geboekt. Dit is teleurstellend. We hebben echter veel energie gestoken in zaken, waarvan klanten pas op langere termijn de voordelen merken. Zo zullen we door onze nieuwe IT-systeem onze klanten nog beter van dienst kunnen zijn. Desalniettemin hebben we ook dingen gedaan, die wel een merkbaar verschil teweeg hadden moeten brengen. Bijvoorbeeld aanpassingen in de My Vodafone app. De activiteiten en resultaten binnen onze pijler ‘Build for the Future’ zijn wel heel positief. Ik noemde eerder al de landelijke uitrol van 4G, het ontwikkelen van ons nieuwe IT-systeem en onze totale communicatiepropositie (vast, mobiel, tv). Ik ben dan ook trots op onze mensen en partners, die dit mogelijk hebben gemaakt. Kijk alleen al naar de uitrol van 4G. In mei/juni 2014 hadden we alleen dekking in de Randstad. 4 tot 5 maanden later hadden we dekking in bijna heel Nederland. Dat is een fenomenale prestatie, iets waar we ontzettend trots op zijn.

Ook op het gebied van ons merk hebben we mooie vooruitgang geboekt. Onze campagnes zijn consistenter geworden, we hebben onze positie als playfull challenger veel beter over de bühne gebracht en ook hebben we merk- en netwerkboodschappen beter geïntegreerd. Of wat ons team heeft gedaan rond ‘Firsts’. Dat was ook geweldig. En tot slot onze reputatie. Alles wat ik hiervoor heb genoemd draagt hieraan bij. Ook hier draait het allemaal om een geïntegreerde aanpak. En wat de sector in z’n geheel doet is ook belangrijk. Dat straalt af op individuele providers. Hier dragen we ook actief aan bij. Denk aan onderwerpen als netwerkcontinuïteit en controle over je kosten.’

Wat wil je zo snel mogelijk vergeten?

‘We bieden onze klanten inzicht in hun dataverbruik via MyVodafone. Dat is een belangrijke functionaliteit voor klanten, zeker nu datagebruik snel stijgt. Maar door instabiliteit in het IT-systeem en issues tussen systemen, werkte dit niet altijd goed. Met klachten van onze klanten en media-aandacht in onder andere Radar als resultaat. Wat begon als iets positiefs, werd ineens erg pijnlijk. De les die we hieruit hebben geleerd, is dat het essentieel is om er voortdurend naar te streven iets in 1 keer goed te doen. We hadden onszelf betere vragen moeten stellen, voordat we met de dienst live gingen. En verschillende afdelingen hadden onderling beter met elkaar moeten communiceren. We moeten er niet vanuit gaan dat afdeling A hetzelfde weet en dezelfde uitgangspunten heeft als afdeling B. Dit moeten we altijd met elkaar afstemmen.’

Wat was de grootste uitdaging?

‘Het was een uitdaging om vooruitgang te boeken op zo’n breed scala aan initiatieven en activiteiten. Dus én werken aan een snel netwerk én aan nieuwe proposities én ons merk, et cetera. En tegelijkertijd mensen gemotiveerd, geïnspireerd en gezond te houden. Dus om ‘de energie’ erin te houden. Wat dat betreft is het runnen van een bedrijf vergelijkbaar met het lopen van een marathon. Het is geen sprint. Het is de kunst de energie en de spirit gedurende langere tijd te behouden. Voor ongeveer driekwart is een marathon gewoon ontzettend leuk. Je bent lekker aan het rennen met andere mensen, je hebt lol met elkaar en je hebt allemaal hetzelfde doel. Maar dan komt het laatste deel. Je bent moe, je zit in je eigen ‘bubble’ en je wilt opgeven. Hier moet je doorheen. Maar als het je lukt om hierdoorheen te gaan, dat is geweldig. En achteraf voel je je met name goed over het moeilijke deel en wat je desondanks hebt bereikt. In een bedrijf is het hetzelfde. Het zijn de moeilijke dingen die ertoe doen en je voldoening geven. Je kunt pas trots zijn als je iets moeilijks tot een succes hebt gemaakt en je echt iets hebt bereikt.’

Een marathon is voor driekwart gewoon ontzettend leuk. Maar dan komt het laatste deel. Hier moet je doorheen. Als dat lukt, kun je trots zijn op wat je hebt bereikt. In een bedrijf is het hetzelfde.

Waren er nog dilemma’s?

‘Het grootste dilemma was het maken van de keuze: investeren we in het live gaan van ons nieuwe IT-systeem of investeren we in zaken waar klanten direct positieve gevolgen van merken? Hier hebben we lang en breed over gediscussieerd. Net als in de meeste gevallen, hebben we ook in dit geval voor het langetermijneffect gekozen. Dus voor investering in het live gaan van het nieuwe IT-systeem ‘Unify’. Ook rond tarieven zijn altijd dilemma’s. Enerzijds willen we goede financiële resultaten voor onze aandeelhouders. En aan de andere kant willen we klanten een goede waarde bieden voor wat ze betalen. Het gaat om de juiste balans.’

Waar ligt de focus voor Vodafone in 2015-2016?

‘2014-2015 stond in het teken van bouwen. 2015-2016 staat in het teken van commerciële executie. Onze klanten komen nog meer centraal te staan in alles wat we doen. Hieromheen hebben we 5 prioriteiten geformuleerd, kortgezegd ‘PUNCH’. Dit staat voor: People at their best, Unify, Network nr. 1, Commercial Execution en Hit the numbers. We willen onze mensen in staat stellen goed werk te kunnen leveren, onder andere door onze managers te faciliteren en snelheid en eenvoud te verbeteren. Unify staat voor het overzetten van de laatste klantengroepen op ons nieuwe IT-systeem. Ons nr. 1 netwerk hebben we het afgelopen jaar gebouwd. Nu moeten we ervoor zorgen dat het nr. 1 blijft en dat klanten dat ook zo ervaren. En om alles te kunnen doen zoals we willen, is het belangrijk commercieel succesvol te zijn en onze KPI’s te behalen. Zoals Yoda in Starwars altijd zei: ‘Do or do not. There is no try’. Dus, hit the numbers.’

Do or do not. There is no try.

En op de langere termijn?

‘We zijn op reis van een consumentengedreven mobiele operator naar een totale communicatie-operator met een juiste balans aan consumenten- en zakelijke klanten en de juiste balans in mobiele, vaste en tv-diensten. Deze transformatie heeft onze focus. Nu en in de komende jaren. Alles wat we doen, is hierop gericht. Of het nu gaat om onze technologie of onze mensen. Alles draagt hieraan bij.’

Dit interview is tot stand gekomen in samenwerking met Rob Shuter, CEO Vodafone Nederland
Rob-Shuter-1
Reageren